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　　20世纪90年代末，中国国企改革进入深水区。在“抓大放小”“减员增效”的政策驱动下，数以千计的国有企业面临改制分流、剥离非核心业务的阵痛。石油化工行业作为国民经济支柱，首当其冲：企业办社会职能沉重、冗员过多、效益下滑，加之亚洲金融危机冲击，倒闭潮与下岗潮席卷全国。检维修行业作为国企附属板块，被视为“包袱”推向市场，员工编制注销、待遇归零、身份剧变——这场改革不仅是经济转型，更是一场关乎千万人命运的生存考验。

　　广州石化建安公司改制大会曾出现这样一幕：总厂领导宣布企业改制，说改制后的建安公司前途会更美好，台下一片哄笑——职工不相信。表决公司章程时，台下近500人，赞成的30多票，反对的没有，弃权的没有。这会怎么开？公司董事长候选人黄立松坚定地走上主席台：“请大家放心，我绝不会离开建安公司，我会带着大家一起前行。如果说我们是在一条船上，万一它漏水，我会是最后一个跳到海里的人。”铿锵的话语，给了职工信心，全场举手，顺利通过。

　　与此同时，时任北京燕化正邦设备检修公司董事长的严生，也在开着首次改制企业的领导班子会。他请班子成员算一笔账：“我们这一辈子的收入，加起来每个人能否成为亿万富翁？”大家摇摇头。“既然我们不可能成为亿万富翁，那就静下心来团结一致做一件事：带领跟随我们改制的1000多名员工努力奋斗，开拓进取，使他们衣食无忧，安然退休。一家三口，1000多名职工就是3000多人，你能使3000多人一生平安，你就做了一件天大的好事，善莫大于焉。”

　　武汉检安公司总经理程聂颇有学者风范，大学毕业后他就来到武汉石化。企业改制前，他是全公司最年轻的处级干部。当领导安排他来改制企业当总经理时，没想到见面礼竟是一场集体围攻。大伙儿把他团团围住：“我们是国家的人，怎么能突然什么都没有了？”“改制了还会有饭吃吗？”“你是处长，又是大学生，说走就走了，可我们怎么办？”问题一个比一个尖锐，情绪一波比一波激动。程聂努力控制好自己的态度，几乎是喊着说：“我们靠自己的手一定会改变自己！”“我会一直陪着大家，不会走的！”“我们自己一定要把这个行业振兴起来！”说着，说着，他流下了眼泪。围聚的人像潮水一般向他涌来，把他团团围住，有人抱着他，他们都哭了……这一刻起，程聂就下定了决心，一定用自己的专业知识带领大家办好企业。一晃20年过去了，程聂兑现了自己的承诺，也由风度翩翩的青年才俊变成50多岁的“小老头”。他说：“自己就一个目标，把公司做好，给员工一个交代。”

　　从首都北京到祖国辽阔的大西北，一路上，严生扛着责任前行。终于，在千里之外的新疆拿下了一个标段。这个标段业主是神华煤化工，属于石油石化行业之外的项目，重要意义不言而喻。这是他“走出北京”战略实施以来，走得最远的地方，而且走出了成果。这晚，严生把自己灌醉了。酒杯一碰，响声映心。朦胧中，他高举酒杯慷慨吟诵：“玉门关外，有胡杨泪尽。沙漠纵横，把平生血性都化汉家旌。一身肝胆，铸就轩辕鼎。”一时，气氛被推向高潮，好多在场的人都哭了。人们理解严生，他的压力太大了，太需要释放一下。企业改制以来，他没有睡过一个囫囵觉，他是一个操心的人。

　　长炼机电是2004年改制的，属于中国石化改制比较早的那一批企业。改制后，长炼机电拿到的第一个域外项目颇有些传奇色彩。董事长刘志忠打听到新疆塔河石化有维保项目，又听说负责人在北京开会，便急忙赶到北京，给负责人发短信说：“我也在您住酒店附近，希望能见一面。”眼看3天的会议就要结束了，刘志忠还没见到那位负责人，情急之下，再发了一条短信，请求见一面。那位负责人看他等了3天，被感动了，说自己正在去机场的路上，有兴趣的话到机场见个面。见面后，刘志忠说明来意，那位负责人看他这么有诚意，就把自己的维保项目交给他。第一次走出去长期驻外维保，又去那么偏远的地区，干部职工能同意去吗？为了促成这件事，刘志忠召开中级以上干部大会讨论，会上，仅有少部分持保留意见，大多数不同意。怎么办？刘志忠力排众议，决定去塔河石化维保。公司反复做员工工作，终于动员了第一批驻外维保职工。那时的塔河石化的确很荒凉，沙尘暴常常遮云蔽日，把鸡蛋大的石头都能刮起来……但第一步终于走出去了。

　　把“人才、专业能力”作为强公司的核心，也是发展的总基调。公司组建研发团队，成立科研部，董事长亲自挂帅，瞄准的就是卡在中国人脖子的最急用的难题攻关。公司开展岗位大练兵、专业技能大赛，磨炼人才；走进高校针对相关专业，选拔优秀大学生，储备人才；师傅带徒弟，老人帮新人，培养人才。成立宁波东鼎职业技能培训学校，课程设置市场化，课程标准行业化，严格招生，脱产学习，“一锤一锤”打造企业发展人才队伍。如切如磋，如琢如磨，一个比学赶帮超的氛围就这样在镇海石化建安公司蔚然成风。

　　刘彬是镇海石化建安公司工会主席，手指着一个特大设备，神秘而自豪地介绍，这是他们公司科研团队自主研发的缠绕管式换热器，解决了中国人的卡脖子问题，获得了工信部制造业单项冠军。正说着，迎面走来了几位不同肤色的人，刘彬说：“这是美国、法国和意大利的企业主管，他们来订货啦！”刘彬的自豪是有原因的，眼前这套缠绕管式换热器是垄断产品，每年销往国内国外市场的产品价值超过10亿元。有了缠绕管式换热器，国内外有影响力的石油石化企业都找上门来订购。

　　不到20年时间，镇海石化建安公司就已经脱胎换骨，由改制初1700人发展到8000人的大型企业，成为集高效换热器的研发、设计、制造、销售和石化装备工程服务等为一体的高新技术企业。拥有218项专利以及27项软件著作权，其中境内发明专利23项、境外发明专利11项。它的500余名技师、几千名职工分布在宁波、舟山的每一个角落，日夜守护着宁波市万亿产业的石化装置平稳运行，他们像战士守卫国家和人民的安全一样守护着国家能源安全。这就是镇海石化建安公司培养的人才。2024年，在宁波市庆祝“五一”表彰大会上，市委有关领导动情地说，如果没有镇海建安，宁波龙头的石化行业安全就不可能有今天的发展！

　　武汉检安石化工程有限公司是国家专精特新“小巨人”企业和国家高新技术企业。武汉石化检修公司董事长、党委书记陈宜铭认为，所谓改制就是改机制。武汉检安石化工程有限公司所服务的对象是“三桶油”，“三桶油”在全球都是顶级企业。如果控制系统、电力系统和仪表系统达不到顶级水平，就没有办法查出事故原因，更谈不上提供维修服务了。这就好像大夫治病一样，病人的病理搞不清楚，是无法动手术的。虽然企业改制了，但母体企业武汉石化始终把他们当一家人，派团出国考察带着他们，干部培训也带着他们，使武汉检安石化工程有限公司的专业技术和管理水平不但没有受到改制影响，反而比以前更强了，依然保持高新企业的运行态势。”在全面评估、研判的基础上，公司适时提出“4+1”发展战略，巩固深耕武汉总部1个市场；开拓和发展4个外部市场：即惠州（深圳）中国海油市场、福建古雷市场、江苏连云港盛虹炼化市场和山东裕龙石化市场。“4+1”发展战略，迫使企业提升了层级，实现了装备大型化、安装高空化、智能化倒逼高新技术化。陈宜铭说：“我们走的高端路子，要形成自己的特色，把武汉检安石化办成让党放心、让员工满意的企业。”

　　洛阳隆惠公司改制之后，鲜明提出了“三个不能丢”：一是党建工作不能丢，丢了，企业发展的政治保障就会失去；二是在洛阳石化养成的优良传统不能丢，丢了，队伍的凝聚力和战斗力就会减弱；三是优质服务洛阳石化的宗旨不能丢，丢了，企业就失去了生存发展的基础。企业改制以后，职工队伍曾一度出现“只要效益、不顾党建”的思潮。面对企业转折时期职工的各种片面认识，公司领导班子清醒地认为：尽管企业改制是由国有制变为股份制，但其根本还是在党领导下的社会主义企业。假如忘记了这一根本，背离了党的领导，放松了领导班子思想建设，企业就会偏离方向，走向衰败的境地。所以公司自改制挂牌以来，本着“两个文明”一起抓的宗旨，一如既往地把党的建设放在首要位置，并做到了“三抓三突出”：一是抓班子突出团结，二是抓党员突出表率，三是抓队伍突出典型。如今，该公司已有4名被授予洛阳市“劳动模范”、3名被授予河南省“劳动模范”、1名被授予中国石化集团“劳动模范”、1名荣获“全国五一劳动奖章”。在近五年洛阳石化年评“十佳人物”活动中，隆惠连续五年榜上有名。正因如此，广大职工以典型为荣，形成了“比学习、比技术、比奉献、比先进”的浓厚氛围，从而为企业发展提供了强大的精神源泉。

　　梦，是一个美妙的字眼。有梦才有方向，有梦才有远方。2012年安徽盈创党建工作座谈会上，公司领导首次提出“盈创梦”的构想，进而提炼出以“公司兴旺和谐，职工快乐幸福”的基本内涵。同时，强调：职工快乐幸福是终极目标，公司兴旺和谐是前提条件是基础和保障。向着梦的方向，安徽盈创公司党委建立了富有特色的党建工作总格局。努力使这一思想传递到盈创的各个角落。公司党委先后获安徽省“双强六好”非公企业党组织、安徽省首批全省非公企业和社会组织党建工作示范点、安徽省首批“学习型党组织建设工作示范点”、安庆市基层单位党组织标准化建设示范点、安庆市五星级服务型党组织等光荣称号。公司团委获得安徽省及安庆市“五四红旗团委”等光荣称号。

　　北京燕化正邦公司成立以来高度重视党的建设，增强了企业凝聚力、向心力，引领了企业和谐健康发展，走出了一条改制企业党建工作的创新发展之路，形成了“共促共融党建工作法”“企业党建与企业发展共促共融党建品牌”，获得了北京市社会领域先进基层党组织、北京市非公领域党建示范单位称号。公司高管100%为党员、中层管理者77%为党员、技术人员及管理人员52%为党员、班长37%为党员。公司出台重大事项、重大决策、重大人事任免，在上董事会前，公司首先召开党委会研究决定，体现了党在企业的政治方向把关作用。

　　上世纪九十年代，敢为天下先的原广州石化建安公司联合兄弟企业成立了石油石化建安检维修协会，时任公司办公室主任的曾跃林担任协会秘书长。改制后，已任公司党委书记的曾跃林突发奇想：可不可以利用这个组织把改制的检维修企业联合起来，加上其他企业，组建一个跨越中国石油与中国石化两大企业的全国石油石化建安检维修协会？他在思想智慧的土壤里精耕细作、寻求答案。当读到“没有共同的思想，就不会有一致的行动”的精彩见解时，曾跃林瞬间顿悟：带领一个团队，不是先抓执行，而要先聚人心，再定方向，最后实施作战规划。他坚定了组建检维修协会的信念，把中国石油、中国石化系统所有改制的检维修企业组织起来，共同寻找出路，共同研究方略。他的想法得到时任公司董事长黄立松的大力支持：“你放手干，我全力支持！”

　　他的想法也得到同行的一致赞同。各位改制企业的老总纷纷表示：“这是我们自己的组织，我们太需要这样的组织了。”这是抱团取暖的需求，这是服从国家大局服务石油石化战略的需求。如今，这个协会已走过30年，曾跃林列举了一串数字：目前，协会有70多家企业，其中有49家是原属中国石化的检维修改制企业。这49家企业在改制前有50个检维修市场，不到30000人。而现在，他们拥有300多个市场，发展到60000人。为中国石油、中国石化、中国海油、中化集团、中国煤化工、万华集团这些大型国企，壳牌、bp、巴斯夫等外资在华企业，以及浙江石化、恒力、荣盛、山东地炼等民营企业提供服务，他们占据着中国75%的炼化检维修市场。改制初，只有3家一级资质企业，现在已有近30家。年产值近500亿元。协会曾对36家改制检维修单位做过一个调研，这些企业年营业收入从改制当年的40亿元，到2022年增加到150亿元，销售收入翻两番，增长率为275.5%。

　　除了数字这样明确的成绩外，协会以“会战式”大修方式解决了炼化企业大修人力资源不足的问题；他们在协会内部成立了生产、经营、安全、技术、人力资源、数智化管理、企业文化等管理部，达到了信息共享、市场共享、技术共享、人力共享；提出了“321”行业发展规划：三个提高——提高检维修的技术水平，提高检维修的管理水平，提高检维修的人员素质；两个推进——推进检维修技术的专业化，推进检维修企业的集团化；一个目标——实现检维修的高质量发展；组织了四次炼化检维修青年员工技能大赛，建立了以“彩虹学院”为代表的网上培训机制。进行了上百次的各项专业培训；从协会成立之初的“抱团取暖”到现在提出“同历风雨、共绘彩虹”的行业文化理念，团结了中国炼化的检维修企业。